原阿里巴巴中供铁军校长严国新：SaaS销售兵法——快速成长、复制裂变、规模扩张

针对中小企业客户的SaaS销售增长是个数学题。从开发、跟进、成交、收款、履约、服务到续签，创业者如何建立起自己的销售漏斗，需要创业者扮演一位精明的“算计者”。面向中小企业客户的SaaS创业者时常困惑于自身的销售增长体系的转化成效。

在由阿里云发起的「星云计划公开课」「增长获客」模块第二讲中，原阿里巴巴中供铁军校长严国新，以「SaaS销售兵法总纲——快速成长、复制裂变、规模扩张」为主题，结合近年来贴身服务的数十家新兴SaaS企业的咨询经验，分享SaaS企业从0到1跑通模型，1到10复制迭代，10到100规模化扩张的增长三部曲。

严国新，冲天炮管理咨询CEO，原阿里巴巴中供铁军校长。严国新在阿里巴巴任职18年，系原阿里巴巴中供铁军校长，负责阿里直销五千人团队成长。作为高级组织发展专家，先后转战B2B、CCO、蚂蚁集团，亲历阿里组织体系多次升级。擅长在复杂、多变、模糊、不确定环境下，深入理解业务战略，有效把握组织体系本质，灵活动态地紧靠业务打造核心组织能力，协助业务从战略到落地。

01、0到1跑通模型阶段：谋定而后动

在0到1 的过程中，存在一个“3、10、100”的模型，“3”是指企业前期经过市场的调研后挑选出三家想法契合的客户，进行产品的共创，形成产品的原型；“10”是指企业的创始人需要寻找相对熟悉的10家客户进行业务的前期打样，以推动产品的更新迭代；“100”的阶段则需要销售的介入来推动业务的开发，寻找100家客户来跑通业务模型。

然而此模型在长期的实践中，还是遇到了很多的问题，通常实际业务的进展并不一定能够达到预期的想象。很多时候创始人对销售负责人寄予了很大的期望，然而数月后若是业务发展仍旧没有呈现出比较好的趋势时，团队的士气会随之下降，创始人对销售一号位的信任程度也会下滑。在这个阶段大家应该做一个反思，其实有一些业务规律性的因素值得我们去研究和部署——谋定而后动。

谋，谋客户、谋产品以及谋市场。第一，企业要对自己的客户进行深入了解，我们的客户究竟在哪里；第二，是我们需要对自己产品的特性非常了解，对它的类型和特征能够有一个清晰的定义；第三，是我们对整个市场状态也要进行深入研究。

定，企业需要基于客户产品以及市场制定自己的销售模式，接下来需要结合业务，根据制定的销售模式确定具体的销售策略。

动，策略到执行的过程当中，需要得到相应的数据成果，也就是销售链路、财务模型以及客户成功的数据成果。只有在前期做好充足的准备，才能够清晰地知道我们该去打一场什么样的战役。

什么是销售的快速增长模型？

首先要树立企业价值观，分享文化，打造开放、简单透明的文化氛围，让人与人之间进行分享，只有相互分享，才能共同成长。

第二是人才画像，在过去，阿里中供铁军更加倾向异地招人，在市场上工作，需要他能够将更多的精力放在客户关系的维护，真正投入到这份事业当中。

第三点是企业需要的不是砖块，看中的是人才的潜力和素质。业务如果要高速发展，企业的人才必须能够来承担起这份责任。

之后是“传帮带”的模式，是由专家加经理制转变为主管制，不只是负责整个业务的产出，更要负责整个团队的成长，传帮带对主管的工作带来的是划时代的改变。

管理者在管理的过程当中，随着业务的快速发展，也会被快速提拔，也许起初难以胜任，所以需要加以磨练。这时候需要有相应的政委机制作为保障，懂业务，了解团队的现状，和管理者达到职责的区分和互补。leader看向业务，政委看向团队，leader负责产出结果，政委看重团队建设，leader攻城略地，政委优化协调策略和打法，有作用力才有反作用力，这是一个平衡的相互关系。

02、1到10复制迭代阶段：夯实干部梯队，巧用轮调制度

企业腰部的重要力量，都是从销售做起，在企业的梯队建设下逐步培养起来的。经过历练后成长为能够持续输出的管理者新提拔的人才，将实施轮调制度，做原有的市场，而老区域的经理则负责新区域的开拓，这样在业务的复制过程当中，可以大大提升成功率。

管理者作为企业的重要力量，需要不断思考，你的过程能否做到可复制，团队干部的梯队培养是否健康，整个市场的业务策略是否拥有前瞻性，能否支撑起整个业务未来的健康发展。

03、10到100规模化扩张阶段：保持克制，有舍有得

市场开拓不可盲目扩张，创始人应当保持克制态度有策略性及选择性地进行复制。

首先，对于市场开拓，优先级的选择尤为重要，企业没有必要因为抓紧时机而快速盲目地进行扩张。若是在一二线市场做了验证，可能在三四线的下沉市场也要去做验证。倘若在华东市场打下了根据地，强有力的竞对在华南，那么这个高地首先要考虑是否现在为进入的最佳时机。这里涉及到了市场的容量密度以及自身和对手差异化竞争的策略，不同的市场、地域，我们组织能力的匹配要有所区分。

其次，要把销售力转化为服务力，再将服务客户的成功文化转化为市场力，形成市场口碑。

首先是客户的成功文化，是需要创始人和销售的核心团队真正贴近前线， 深刻地了解客户的真实需求，洞悉市场环境，为客户提供最有价值的服务。在后续的市场活动中，我们非常需要客户的站台，客户的成功文化将会是最好的宣传方式。先享受到数据化的成果之后带动其他企业，只有帮助客户成长，客户才能够帮到我们，成功的作用力是相互的。

SaaS企业若是想形成良好的复制，必须是创始人和销售的核心管理层，对于销售的快速增长和干部梯队的建设有非常深刻的理解和经验，并且在市场的开拓方面做好自身的策略选择，要有所克制。面对客户的服务则需要聚焦、专注、打透。逐步形成精干的后台职能，保障业务的健康成长。

在规模化扩张的同时，企业第二增长曲线非常重要，除了洞察市场机会，企业要做创新的话，首先需要做好文化的隔离，不同的业务需要有不同的文化，业务的不同阶段同样需要相对应的文化作为支撑，在一个成熟的体系当中很难孕育出业务的革新，所以建议独立出来创新，在优质的母体资源的基础下建立全新的组织与组合。

总而言之，初创阶段最重要的是找准客户需求，尽可能多地获取更多的资源，打磨产品，以形成我们在市场上具有竞争力的武器。组织层面需要有足够的弹性，敏捷试错。围绕验证和实现客户价值为中心建立市场口碑。

成长阶段需要对我们的产品进行迭代，逐步扩大市场规模，打磨商业模式，构建自身的差异化竞争优势。这个阶段的组织要有一定的流程机制，逐渐形成组织文化的心智。

成熟阶段，我们要开始做大市场，在优质化、精细化产品的同时，不断开辟新赛道，产出新的增长组织，对成熟的业务流程进行降本提效，建立起对应的组织文化以及人才能力，做好文化的隔离。

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