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原阿里巴巴中供铁军校长严国新:SaaS销售兵法——快速成长、复制裂变、规模扩张

星云计划公开课 · 创新中心 2022-08-18 12739
摘要:原阿里巴巴中供铁军校长严国新,以「SaaS销售兵法总纲——快速成长、复制裂变、规模扩张」为主题,结合近年来贴身服务的数十家新兴SaaS企业的咨询经验,分享SaaS企业从0到1跑通模型,1到10复制迭代,10到100规模化扩张的增长三部曲。

针对中小企业客户的SaaS销售增长是个数学题。从开发、跟进、成交、收款、履约、服务到续签,创业者如何建立起自己的销售漏斗,需要创业者扮演一位精明的“算计者”。面向中小企业客户的SaaS创业者时常困惑于自身的销售增长体系的转化成效。

在由阿里云发起的「星云计划公开课」「增长获客」模块第二讲中,原阿里巴巴中供铁军校长严国新,以「SaaS销售兵法总纲——快速成长、复制裂变、规模扩张」为主题,结合近年来贴身服务的数十家新兴SaaS企业的咨询经验,分享SaaS企业从0到1跑通模型,1到10复制迭代,10到100规模化扩张的增长三部曲。

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严国新,冲天炮管理咨询CEO,原阿里巴巴中供铁军校长。严国新在阿里巴巴任职18年,系原阿里巴巴中供铁军校长,负责阿里直销五千人团队成长。作为高级组织发展专家,先后转战B2B、CCO、蚂蚁集团,亲历阿里组织体系多次升级。擅长在复杂、多变、模糊、不确定环境下,深入理解业务战略,有效把握组织体系本质,灵活动态地紧靠业务打造核心组织能力,协助业务从战略到落地。

01、0到1跑通模型阶段:谋定而后动

在0到1 的过程中,存在一个“3、10、100”的模型,“3”是指企业前期经过市场的调研后挑选出三家想法契合的客户,进行产品的共创,形成产品的原型;“10”是指企业的创始人需要寻找相对熟悉的10家客户进行业务的前期打样,以推动产品的更新迭代;“100”的阶段则需要销售的介入来推动业务的开发,寻找100家客户来跑通业务模型。

然而此模型在长期的实践中,还是遇到了很多的问题,通常实际业务的进展并不一定能够达到预期的想象。很多时候创始人对销售负责人寄予了很大的期望,然而数月后若是业务发展仍旧没有呈现出比较好的趋势时,团队的士气会随之下降,创始人对销售一号位的信任程度也会下滑。在这个阶段大家应该做一个反思,其实有一些业务规律性的因素值得我们去研究和部署——谋定而后动。

谋,谋客户、谋产品以及谋市场。第一,企业要对自己的客户进行深入了解,我们的客户究竟在哪里;第二,是我们需要对自己产品的特性非常了解,对它的类型和特征能够有一个清晰的定义;第三,是我们对整个市场状态也要进行深入研究。

定,企业需要基于客户产品以及市场制定自己的销售模式,接下来需要结合业务,根据制定的销售模式确定具体的销售策略。

动,策略到执行的过程当中,需要得到相应的数据成果,也就是销售链路、财务模型以及客户成功的数据成果。只有在前期做好充足的准备,才能够清晰地知道我们该去打一场什么样的战役。

什么是销售的快速增长模型?

首先要树立企业价值观,分享文化,打造开放、简单透明的文化氛围,让人与人之间进行分享,只有相互分享,才能共同成长。

第二是人才画像,在过去,阿里中供铁军更加倾向异地招人,在市场上工作,需要他能够将更多的精力放在客户关系的维护,真正投入到这份事业当中。

第三点是企业需要的不是砖块,看中的是人才的潜力和素质。业务如果要高速发展,企业的人才必须能够来承担起这份责任。

之后是“传帮带”的模式,是由专家加经理制转变为主管制,不只是负责整个业务的产出,更要负责整个团队的成长,传帮带对主管的工作带来的是划时代的改变。

管理者在管理的过程当中,随着业务的快速发展,也会被快速提拔,也许起初难以胜任,所以需要加以磨练。这时候需要有相应的政委机制作为保障,懂业务,了解团队的现状,和管理者达到职责的区分和互补。leader看向业务,政委看向团队,leader负责产出结果,政委看重团队建设,leader攻城略地,政委优化协调策略和打法,有作用力才有反作用力,这是一个平衡的相互关系。

02、1到10复制迭代阶段:夯实干部梯队,巧用轮调制度

企业腰部的重要力量,都是从销售做起,在企业的梯队建设下逐步培养起来的。经过历练后成长为能够持续输出的管理者新提拔的人才,将实施轮调制度,做原有的市场,而老区域的经理则负责新区域的开拓,这样在业务的复制过程当中,可以大大提升成功率。

管理者作为企业的重要力量,需要不断思考,你的过程能否做到可复制,团队干部的梯队培养是否健康,整个市场的业务策略是否拥有前瞻性,能否支撑起整个业务未来的健康发展。

03、10到100规模化扩张阶段:保持克制,有舍有得

市场开拓不可盲目扩张,创始人应当保持克制态度有策略性及选择性地进行复制。

首先,对于市场开拓,优先级的选择尤为重要,企业没有必要因为抓紧时机而快速盲目地进行扩张。若是在一二线市场做了验证,可能在三四线的下沉市场也要去做验证。倘若在华东市场打下了根据地,强有力的竞对在华南,那么这个高地首先要考虑是否现在为进入的最佳时机。这里涉及到了市场的容量密度以及自身和对手差异化竞争的策略,不同的市场、地域,我们组织能力的匹配要有所区分。

其次,要把销售力转化为服务力,再将服务客户的成功文化转化为市场力,形成市场口碑。

首先是客户的成功文化,是需要创始人和销售的核心团队真正贴近前线, 深刻地了解客户的真实需求,洞悉市场环境,为客户提供最有价值的服务。在后续的市场活动中,我们非常需要客户的站台,客户的成功文化将会是最好的宣传方式。先享受到数据化的成果之后带动其他企业,只有帮助客户成长,客户才能够帮到我们,成功的作用力是相互的。

SaaS企业若是想形成良好的复制,必须是创始人和销售的核心管理层,对于销售的快速增长和干部梯队的建设有非常深刻的理解和经验,并且在市场的开拓方面做好自身的策略选择,要有所克制。面对客户的服务则需要聚焦、专注、打透。逐步形成精干的后台职能,保障业务的健康成长。

在规模化扩张的同时,企业第二增长曲线非常重要,除了洞察市场机会,企业要做创新的话,首先需要做好文化的隔离,不同的业务需要有不同的文化,业务的不同阶段同样需要相对应的文化作为支撑,在一个成熟的体系当中很难孕育出业务的革新,所以建议独立出来创新,在优质的母体资源的基础下建立全新的组织与组合。

总而言之,初创阶段最重要的是找准客户需求,尽可能多地获取更多的资源,打磨产品,以形成我们在市场上具有竞争力的武器。组织层面需要有足够的弹性,敏捷试错。围绕验证和实现客户价值为中心建立市场口碑。

成长阶段需要对我们的产品进行迭代,逐步扩大市场规模,打磨商业模式,构建自身的差异化竞争优势。这个阶段的组织要有一定的流程机制,逐渐形成组织文化的心智。

成熟阶段,我们要开始做大市场,在优质化、精细化产品的同时,不断开辟新赛道,产出新的增长组织,对成熟的业务流程进行降本提效,建立起对应的组织文化以及人才能力,做好文化的隔离。

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